如何成功应对内向型领导[访谈]

我记得有一次在研究生院，我的院长读了一篇关于公司领导力的文章，这篇文章写于19世纪末。

作者建议，在挑选最有能力的领导人时，身高和宗教信仰是必要的因素。

显然(谢天谢地)，这些观点现在被视为无可救药地过时了——但有关“领导素质”的狭隘观点至今仍存在。

我们常常把果断和自信与我们在领导者身上寻找的特质联系在一起，但实际上，很多特质是我们通常所寻找的与内向恰恰是你的领导团队所缺少的。

影响的首席学习官Chris Duprey解释了他对有效领导和创造倾听文化的看法。

内向的力量

约翰:在安静，内向者在一个不停说话的世界里的力量，苏珊·凯恩写道:

“如果你追求的是创造力，让你的员工在分享想法之前先自己解决问题。

如果你想要群众的智慧，通过电子或书面方式收集，并确保在每个人都有机会贡献自己的想法之前，人们不能看到彼此的想法。

面对面的接触是很重要的，因为它可以建立信任，但是团队动态包含了不可避免的创造性思维的障碍。安排人们以小而随意的小组进行互动。

不要把自信和雄辩误以为是好主意。

如果你有一支积极主动的员工队伍(我希望你有)，请记住，他们在一个内向的领导下可能比在一个外向或有魅力的领导下表现得更好。”

克里斯:随着我的成长和学习，我开始把自己看成一个内向的人。

我很难在团队环境中与一个非常自信或霸道的人相处，这是领导或促进。我需要时间来思考我到底在想什么，这样我才能以一种有说服力和清晰的方式表达出来。

我可以当场动手，但会很麻烦。

我们假设每个人都能立即从会议中得到一些东西，并且当场告诉你他们的想法。

更内向的人通常需要时间来处理他们的想法和反应。所以，我喜欢和一两个其他人在白板上讨论。在一个大群体中，有时就是那些最响亮的声音。

同样的事情也会发生在像Slack这样的工具中，当它们被用于同步通信时。

我不是那种能在现场写一篇文章，来来回回的人。我需要异步通信。

我需要那一两点时间来思考，并确保我在以我想要的方式交流——能够以人们能够理解的方式分享我的想法。

我更喜欢一个人做，或者在一个小团队中做，或者异步地做，这样就有时间和空间让思考过程发生。

实际上是内向的领导

约翰:我们通常把“领导能力”和外向的性格联系在一起。你能谈谈作为一个内向的领导者吗?

克里斯:我不认为内向或外向会决定你作为一个领导者的好坏。我认为它们只是代表了不同的方法。

我想我们经常看到内向的认为这意味着你不想和别人在一起，然后看性格外向的你觉得你想和人在一起。

我喜欢和人在一起，只是这需要我很多精力。之后我需要独处的时间来充电，而我认为外向的人从人群中获得能量。

我想有些影响者会说我很自信或很有魅力，所以我认为我可以展现出这些品质，但它们不是我的默认品质。

但与此同时，我认为我比许多领导人更容易放慢速度。

我不是说我有时候不想快速行动。说到IMPACT的一些倡议，我认为速度太慢了。

约翰:那么，告诉我你是什么意思。

克里斯:我所说的慢下来不是反动，而是反应。所以，在我说出我的想法之前，有能力深呼吸，试着理解别人说了什么。

我讲话时倾向于深思熟虑。我想这可能和我的冥想练习有关。

冥想教会我承认自己有内心的对话，这让我更加意识到其他人也有这样的对话。我能够识别添加的图层。

作为一个倾听者，我客观地说出我所看到的，并从这个角度讨论对话，这样人们就不会觉得受到指责，或者我们不会走向错误的方向。

此外，我发现为正确的行为建模是你能提供的最好的领导形式之一。

以一种开放、关心和好奇的方式表现出来，会让你获得更多的信任、尊重和完成工作的能力，而不是冲进来大喊大叫，告诉每个人你是负责人。

我也会在别人身上寻找这些特质。

我想看的是，你能有效地沟通吗?你谦逊吗?你是否能够理解复杂的想法而不把事情个人化?你能给出和接受反馈吗?你能真正带着同理心倾听并理解你的团队真正需要什么吗?即使他们可能并没有明确要求这些东西。

如果你能获得真正的人际关系，你会比你能利用你的权威、权力或地位获得更多的成功。

我发现，仅仅是能够与人交谈，你就能比交谈更有成就在告诉人们该做什么。

约翰:我见过你教书，见过你主持会议。有太多的重定向，太多的提示反射。你是中心，但不是焦点。

克里斯:因为我不是英雄，我只是引导对话的人。英雄应该是团队，你所教或领导的团队．

这样想:如果你在一个会议或研讨会上，导师显然把自己塑造成英雄——一切都与他们有关——作为学生或参与者，你有什么感觉?感觉不到可能会出现，并伴随着愤怒或沮丧的感觉。

对我来说，这是一个领导者所能做的最糟糕的事情，让别人感到难过不到．

相反，如果我们让我们的观众或我们的团队成为会议的一部分，成为指导的一部分，通过互动，我们让他们觉得他们是受欢迎的和重要的。

这是领导者应该做的，以创造一种倾听的文化。

领导者需要倾听

约翰:在彻底的坦白斯科特(Kim Scott)在书中写道，公司在进行头脑风暴或辩论时，很容易只听取最大声、最权威的声音，从而导致“组织平庸和员工不满的最大驱动因素之一”。

克里斯:我同意。这是一件有趣的事情。你要确保你不会陷入群体思维．

当然，你不希望只有最响亮的声音被听到，但与此同时，企业不是民主。

所以有一条非常有趣的线索:作为领导者，你如何引出反馈，提出真正优秀的问题，以更好地理解组织的发展方向，即使你是必须做出决定的人?

约翰:这是真的。其中有平等主义的因素，但也有等级主义的因素，这对组织运作的结构很重要。那么，你如何平衡这两者呢?

克里斯:我认为你必须要有期望，要理解员工在组织中的地位。

这也取决于你的决定。

如果你在谈论一个需要做出的财务决策，你需要和那些了解财务的人交谈，了解那些业务案例的含义。

另一方面，当你谈论创造性工作时，你可能不需要控制器的输入。

作为一个领导者，你需要弄清楚如何在会议上发出正确的声音。

我如何让比我更聪明的人来帮助我理解问题?

根据你组织的规模，最可能不是所有人。

你从人们那里得到信息。你表现出关心和好奇，想要在思想上受到挑战。你想问很棒的问题。你想要对话。最后，作为一名领导者，你需要了解一切，并能够做出决定。

你不想要的是创造骆驼——由委员会设计的马。

所以这是一种平衡，真正有效的领导者可以做到这一点。当我说有效率的时候，我指的是那些能够放下自我的领导者。

约翰:解释。

克里斯:你必须能够将你的想法与最好的做法区分开来，而不是过于依赖你的自我意识，以至于你只是在寻找对你的想法的确认。

相反，你需要找到一个地方，让你可以说，‘我让你们都来告诉我为什么我错了，以及有什么更好的方法来做这件事。’

这可能是最好的方式来展示和有一个伟大的谈话，你从每个人的意见。