《安娜的成长模型ft. Peter Schroeder》(Inbound Success Ep. 129)

最优秀的营销人员用来预测业绩、制定营销计划和预算的秘诀是什么?

本周入站成功播客Peter Schroeder分享了他建立增长模型的过程，以及他如何使用这些模型来预测未来的市场和销售人员需求，分配预算等等。

Peter的增长模型方法适用于任何类型的公司，从没有大量营销业绩数据的早期初创公司，到希望将业绩提升到下一个水平的成熟的高增长公司。

我和彼得的对话要点包括:

• 作为Onna的增长主管，Peter专注于市场需求方面(而不是品牌建设方面)。
• 彼得说，在早期公司的重点是增长尤为重要，往往投资者对增长里程碑有很高的期望。
• 安娜就是这种类型的公司。它还处于早期阶段，刚刚完成了来自Slack和Dropbox等公司的a轮投资，增长目标雄心勃勃。
• 当Peter考虑增长模型时，他从公司试图达到的收入数字开始，然后反向设计漏斗，这样他就可以确定所需的预算和员工人数。
• Peter的增长模型是以电子表格的形式建立的，它反映了关于渠道性能、转化率等方面的历史营销数据的模式。
• 他说，虽然许多初创公司说他们没有足够的数据来建立一个增长模型，但他认为这只是一个借口，你拥有的少量数据，加上销售团队的轶事反馈，就足以让你开始创业。
• 彼得鼓励营销人员不要过于专注于使模型完美。他建议遵循80/20规则，建立模型的时间不超过20%，至少80%的时间用于与成长相关的活动。
• 利用他的电子表格，Peter根据渠道确定了获得一个客户的成本，然后他根据渠道建模出他的漏斗每个阶段的成本。
• 虽然大多数营销人员认为随着时间的推移，CAC会越来越低，但Peter认为恰恰相反，当你的努力达到某个特定渠道的饱和时，CAC会增加。
• 彼得说市场营销的度量标准应该是市场营销贡献的收入。他使用他的增长模型来报告这一点，并表示，该模型是一个有用的工具，可以纳入领导会议和定期营销检查。
• 彼得沟通营销成功的另一种方式是在内部分享他的团队的工作。

本集的资源:

• 参观在网站上
• 遵循彼得在推特上
• 电子邮件的彼得peter@onna.com.

请收听播客，了解更多关于彼得的增长模型方法，以及如何建立自己的增长模型。

成绩单

凯瑟琳·布斯(主持人):欢迎回到入站成功播客．

我是你的主人，凯瑟琳展位，今天我的客人是彼得施罗德，谁是增长的头在．欢迎你,彼得。

Peter Schroeder（嘉宾）：非常感谢你们邀请我。很高兴来到这里。

彼得和凯萨琳正在录制这一集。

凯瑟琳:是的。我很高兴能和你谈话，因为我和很多营销人员谈过，你的头衔是增长主管。

也许你可以开始谈一点关于你自己和你的背景,什么使你目前的状况,以及在是什么,然后我们可以谈谈什么是一头的增长。

关于彼得和安娜

彼得:是的,当然。因此，增长的头脑真的意味着，它专注于营销的需求根部。它并不像品牌建设和任何其他活动那样不可直接导致业务的管道生成的其他活动。

正如我所说，增长主管真正做的是，从收入的角度关注所有能推动业务向前发展的领域。这有点像微分。

我认为，我们开始看到越来越多的公司在早期阶段，你真的需要关注收入增长，而不是像品牌建设。

凯瑟琳:是的,当然。这些结果在某种程度上是橡胶遇到道路。

彼得:是的,没错。

凯瑟琳:你的职业生涯是怎样的？你是如何成为成长的领导者的？

彼得:是的,当然。我在软件行业已经有八年了。我做过营销和数字营销的工作。我认为从我职业生涯的早期开始，我就一直关注需求。

无论是付费媒体活动，还是网络研讨会，都是关于直接影响业务收入的事情。

我认为这个品牌是非常奢侈的，早期的公司不能只专注于这个品牌。

我认为我们的很多需求活动都会影响到这个品牌。确保我们将以统一的信息和一致的品牌进入市场，这是我们想要在需求端做的事情。

所以我认为品牌会出现，但这并不是大多数公司拥有的奢侈品。大多数处于早期阶段的SaaS公司都有这条跑道。

他们需要为这些数字负责。所以这是在需求方面。

所以，作为早期软件公司的营销人员，我觉得这只是一种伴随着领域而来的东西。

凯瑟琳:是的。我对所有这些都表示赞同，但如果是一家有风投支持的公司，或者是在寻求投资的公司，这些数字是至关重要的，通常投资者都会密切关注这些数字，所以我可以看出你的角色在哪些方面是重要的。

成长型营销人员意味着什么?

凯瑟琳:现在，当你担任增长主管这样的职位时，你会怎么做?

我知道我们要讨论的是增长模型，我喜欢这个概念，因为特别是在早期的公司，我一直在一些，问题总是，我们在增长方面能期待什么?

如果我们要增加2X，需要什么呢?

很多时候，我认为，市场营销人员担任这些角色时，他们感觉就像在空中竖起手指，测量风向，他们突然得出一个数字，有时会感到紧张。

但你确实用了更科学的方法来计算增长。

彼得:是 啊是的，当然。所以我可以给你一个我现在所处位置的例子。

我现在在一个叫Onna的公司，这是一个从你最喜欢的应用程序中集中数据的平台，所以想想Slack, G Suite，在你工作的任何地方，提供一个连接企业。

所以我们在收集所有的数据，我们用机器学习和统一搜索来强化它，在一个地方给你所有的数据。

去年，为了给大家展示我们公司的规模，我们通过Slack和Dropbox的投资结束了a轮融资。有了这笔投资，我们在销售和营销方面有了非常积极的增长目标。

当你从这个水平的公司获得资金时，我们在2020年有很大的目标。所以对我来说，这意味着进入这个行业并思考，我们如何实现这些雄心勃勃的增长目标?

从收入数字开始，我们要达到的收入数字是多少?

然后对漏斗进行逆向工程，以确保我们从预算角度、从员工数量角度，在所有阶段都覆盖了漏斗，只是全面覆盖了所有方面。

这意味着，例如，从销售的角度来看，我们不想产生比现有员工数量更多的渠道。

这就是销售和市场营销协调的关键所在，因此与销售人员合作，确保我们知道他们何时在招聘人员。

对于营销方面，我们知道何时需要引入多少渠道，以确保我们能够以有效的速度关闭。

否则，从市场营销的角度来看，如果我们的渠道不足，就会影响销售部门。

另一方面，如果我们过度开发渠道，事情就会从裂缝中溜走，因为从员工人数的角度来看，我们没有足够的覆盖率来控制所有渠道。所以当我们考虑一整年的计划时。

例如，我们希望明年增长2到3倍，这是非常激进的增长目标。随之而来的是大量的招聘，大量的管道生成。所以我们只是想确保我们是一致的，能够有效地支持彼此。

凯瑟琳:我喜欢这个话题，因为我认为这是许多营销人员不得不努力解决的问题。我很喜欢你说的以结尾开始。

投资者希望你获得X数额的收益，你该如何收回实现这一目标所需的资金?对吧?特别是你谈到的销售和市场对齐，因为很明显，这两个都是这个谜题的重要部分。

知道了这是你必须要做的，你从哪里开始呢?你如何将其分解成易于处理的部分?

如何开始进行增长建模

彼得:是的,当然。所以我不知道你是否能从一个可管理的地方开始，但你必须考虑增长模型的所有阶段以确保你有所有的基础。

很多人只是想说，“好吧，我们要做所有的事情。”这是不可能的，尤其是在小舞台上。

你需要集中精力。你需要了解你在哪里有最大的机会产生影响。你必须了解历史趋势。你的早期客户来自哪里?

认识到这些模式。如果你投入更多资金去扩大这些渠道，那会对它产生怎样的影响?所以这是一种全方位的了解你想要如何发展你的业务。

我知道人们会讨厌听到这个答案，但它是从电子表格开始的。你必须进入电子表格。你得开始规划你的数字。

我知道处于早期阶段的公司喜欢说，“我们没有足够的数据来支持这一点。”但我认为早期数据是很好的早期指标。

就像我说的，我认为最好从收入数字开始。然后根据历史趋势，你可以把它从封闭的韩元扭转过来。然后你就能抓住机会。

然后您可以访问sql、mql、leads、traffic，然后您就可以理解整个漏斗。这至少让你知道你需要从领导的角度引进什么，这给了你一个开始的地方。

然后，一旦你有那个铅名号码，你就可以根据你所看到的频道看到的频道来分解它。您在每个频道获取铅笔费用是多少？

然后你就可以开始规划整个框架，它会告诉你你需要在每个渠道上投资多少，你需要多少员工来支持这项投资。它帮助你回到那个漏斗，给你那个覆盖范围。

凯瑟琳:好的，这里有很多。

彼得:是的，那里有很多。我有一个幻灯片，我可以给你，你可以把它放在节目中，但它从漏斗角度看着你必须看看的是你必须看的，并且在哪里必须识别转换率来获得这些数字可以获得这些数字映射频道。

凯瑟琳:现在，你说的话真的吸引了我的注意，很多创业公司的人都会说，“我们没有足够的数据。”正如你所说，这句话在我脑海中闪过。

所以你甚至谈到早期的数字是好的和有趣的数字,但有一定的数据量的需要,因为当你谈论通过频道看性能,等等,一些早期公司的隐形真的基本上没有什么,或者他们可能有一个管道，但这完全是由于团队中有一个特别提款权(SDR)，并为美元拨号，而不是任何入站。

那么要做到这一点你需要多少数据呢?你是否需要一个基本的入站管道?

彼得:我是说，这是个好问题。我想这取决于你的公司增长了多少，以及是否增长了。

就像你说的，如果你的公司走出了隐形模式，你就要依靠早期员工，他们的经验，历史趋势，市场调查，然后把一些基线数据放在一起，至少有一些可以衡量的东西。

如果你处于早期阶段，你会收集你所拥有的数据，然后开始针对它进行规划。但每个人至少都应该能做点什么。

我也不想过分提倡使用这些数据，因为我认为我们也会陷入分析瘫痪。作为市场营销人员，我们的主要职能是创造和推动需求。

所以我认为，当我们考虑这个增长模型和实际行动之间的平衡时，我喜欢使用一个简单的80-20规则。我们不应该花费超过20%的时间来规划和构建这些框架和模型。

就像一定阶段一样，特别是当你早期的时候，尽力而为。有一些东西来模拟。

有一些东西可以表明你实际上考虑了你的增长目标，你不仅仅花钱花钱。

但最终，正如你所说，你只能得到这么多的数据。我们都只能访问这么多数据。

最后，我们需要执行它。我们需要把我们的计划付诸行动，所以在年底，我们不会回到我们的增长模式，然后说，“好吧，我们什么都没做。”

我们需要实际执行这些我们放在一起的东西。

凯瑟琳:所以我想确保我理解正确。你进入公司，你要查看每一层的转化率和流量的历史信息，从流量一直到达成交易。

我假设你也在观察这些数字随时间的增长，换句话说，转化率随时间的变化?

彼得:是的。所以转化率也与单位经济相匹配。那么通过渠道，我们获取客户的成本是多少?这些客户的终身价值是什么?我们的投资回收期是多少?同时也要注意渠道的经济效益。

如何构建增长模式

凯瑟琳:好吧。假设你的年收入是500万美元，你的投资者进来说，我们希望你明年年底能达到5000万美元我通过散步。你如何采用这个模型并用它来回答这个问题?

彼得:这个问题问得很好。增长了10倍，所以

凯瑟琳:我们可以把它设为2X，如果这样更方便的话。

彼得:确定。让我们从5到10。那样可能容易些。

所以你必须要做的是，你必须从去年开始剖析管道。那么，您去年获得了多少收入？基于这一收入，您的成交韩元百分比是多少？管道从哪里来？

你必须确定哪里是扩大管道的最佳机会。比如，我们是否仔细分析了管道和交易流程，发现90%的交易都是通过渠道合作达成的？

这意味着我们可能有最大的机会进入这些渠道伙伴关系，并通过资源、资金和参加活动来扩大这种关系。

所以这就是识别历史趋势和模式识别，然后通过支持我们的增长目标的渠道提出假设，然后填写数字来帮助支持它，这样你就有了衡量的依据。

凯瑟琳:好吧。让我们用你想到的例子，比如频道。假设我们认为渠道是最大的机会，因为我们看到大量客户从那里关闭。

如果假设这是我们需要投入资源的地方……你谈到了使用增长模型来确定计划和预算之类的事情。你如何将这个假设转化为具体的计划和预算?

将增长模式转化为营销计划和预算

彼得:是的,当然。所以我认为，在高水平上，最重要的是你的收入数字以及你需要做些什么。所以你需要这个。

你需要通过成本来获取客户。然后你可以，根据你需要从这个渠道做什么，根据你的预测，你可以把它除以你获得一个客户的成本，你基本上可以填满你的漏斗，并确认在漏斗的每个阶段的成本。

您可以将一个美元金额与一个MQL、一个SQL、一个机会和一个封闭的机会联系起来。它可以帮助你理解在每个阶段你需要如何获取用户。

假设在这个例子中，你做了计算，你查看了获取用户的成本，你需要获得的数字，然后你意识到你需要以1500美元的价格获得一个MQL。

当你去参加渠道合作活动时，它会帮助你知道……假设你花了10万美元来推广这个活动。您需要能够以1500美元的价格获得X数量的mql，以使该事件恢复并继续支持您的增长目标。

凯瑟琳:好吧，比如说，这更多的是关于收购的成本，而不是设定一个任意的预算。

彼得:是的,没错。这一切都回到了，获得客户的成本是多少?然后你可以将其与漏斗参数进行比较，以确定漏斗每个阶段的金额。

凯瑟琳:当你建立这个模型时，你在多大程度上假设随着时间的推移会变得更有效率?换句话说，特别是早期的初创公司，他们可能会花很多钱来获取线索和客户。

但随着时间的推移，随着产量、效率和经验教训的积累，这个数字应该会逐渐下降。你对此怎么解释?

彼得:好吧，它很有意思，因为我认为经典的假设是你确实通过频道获得更高效的频道，因为你的频道更长。但是，我的心态和哲学，假设渠道在我们的成长时变得更糟，因为我们饱了更多。

凯瑟琳:哦,真的吗?

彼得:是的。我们的目标越来越大。我们必须假设我们会在某些渠道上冲出跑道。在某种程度上，我们会使它们最大化。

因此，我认为，随着我们的规模和增长，随着我们向不同渠道投入更多资源，随着我们必须提升员工，有很多因素会影响我们的发展，这一点非常重要。。。

像我们讨论在我们的例子中,从5到1000万年,有很多的因素,去建立一个团队在此期间增长和做它在这样一个激进的时期,我们必须假设不会找出尽快我们想要的东西。

这能帮助我们保护自己。我们宁愿过度计划，做最坏的打算，然后表现出色，然后在8个月内从500万到1000万，而不是12个月。

我们宁愿在最好的情况下这样做而不是为最好的情况做计划。

凯瑟琳:所以你配对你的......称你对音量的转换率分析，et eT。那么，你会把它与需求瀑布配对，那么你有点铺设那些新的领导者，乘事会，欧洲州的频道，等等吗？这是如何一起工作的？

彼得:是的。所以理想情况下你们应该成对，然后…我知道我一直在用电子表格，但在早期的公司，你只是有这些又大又丑的电子表格

凯瑟琳:我是说，每一个称职的营销高手都喜欢电子表格，所以你是在向唱诗班说教。

彼得:真实的。这些又大又丑的电子表格只会填入你的数据。它可以帮助你按月计算，按季度计算，然后按年度计算每一个潜在客户来自哪个渠道，以及这些潜在客户最终如何影响收入。

所以你有这么大的电子表格逐月,从领导到收入,marketing-contributed和配对与销售员工,以确保有足够的销售支持,管道,你带来收入。所以我没有一个很好的方法把它们凑在一起。

根据你的业务，如果你做更多的外呼，如果你做更多的外呼，这是你可以把它放在电子表格中。

但我一直都是这么做的，而且似乎在某种程度上行得通。最终，您必须将其自动化，但在早期，这绝对是构建此功能的一个好方法。

销售在增长建模中发挥了什么作用？

凯瑟琳:你跟销售主管有什么关系?因为很明显很多数据都来自他们，对吧?

彼得:是的。是的,当然。他们对收入负责，我只说收入。市场营销应该拥有整个渠道。

然后一旦它到达了管道，就会有销售和营销交接。然后销售负责赢得我们为他们准备的业务。

所以他们真正做的是，让我们知道从管道到闭环的转化率，他们需要什么来支持他们的销售目标基于他们带来的销售代表，他们制定的配额。

这些可能是重要的事情。

凯瑟琳:这听起来真的可以形成一个很好的基础，在市场和销售之间的服务水平协议，因为它给你一些相当具体的数字和预期。你以前用过吗?

彼得:是的。是的，对于SLA，我们并没有从这些数字的角度考虑太具体。更像是，我们认为销售和市场营销几乎是一个部门。所以我们又不是要拿枪指着你的头。

基于这一点，就像我们在一起的一个部门一样，就像我们正在为您关闭的导线一样。

所以我从不认为sla太重要，除非销售和营销之间发生了战争，幸好我从未遇到过这种情况。它一直都很接近，被视为一个部门。

使用增长建模来确定员工人数

凯瑟琳:是的。你谈到了如何用它来模拟销售人员，但是你如何使用它，或者你可以用它来模拟营销人员?

彼得:这个问题问得好。要难得多，因为它不是一对一的。然而，你需要做的是，你需要认识到，基于你的策略，你已经就位……

让我们以渠道伙伴关系为例。如果我们90%的渠道都来自这些渠道合作伙伴，而我们又没有专门负责该渠道营销的人，那就需要有人来负责。如果我们有那么多的业务依赖于它，我们不能就这样半途而废。

因此，我们必须查看我们的组织结构图，我们必须了解谁对该渠道做出了贡献，谁拥有该渠道，营销在哪里可以做出贡献。

这有助于描绘出一幅比随意组织营销部门更清晰的画面。它可以帮助你更好地使你的员工数量与数字保持一致。

另一个例子是，早期人们把很多钱投入到支付中。没有人真正拥有付费。厨房里有很多厨师。

你可以看看付费数字，然后说，“我们花了X钱。绝对保证的人。”这可以帮助你找到你的领导团队，帮助你在内部倡导，让别人来管理预算。

我认为，每当你看到你的预算中有很大一部分在增长模型中，它会帮助你真正描绘出一幅清晰的画面，你需要那里的人来支持你需要增加你的员工数量。

凯瑟琳:是的,它很有趣。我从来没见过谁有一个很好的公式来计算营销人员的增长。这绝对是一个黑盒子，而不是销售人员。

彼得:是的,当然。

我认为基于这种增长建模，如果你的任何数字从增长建模的角度落后，那也是你可以指出的话，如果没有人拥有它并说，“我有一个假设我们可以成为x如果我们带来某人来管理此预算，更有效或更有效。

现在，我们把它放在这个渠道上，感觉就像是在烧钱。”

这可以帮助你建立更多的论点。但这绝对不是一对一的销售。比如，如果我们在这个人身上花了X，我们就应该把X拿出来。

实际增长模型

凯瑟琳:是的。现在让我们谈谈一旦你建立了你的增长模型，因为你。就像所有这些伟大的电子表格，你构建它，然后呢?

那么，你的节奏在随着时间的推移，调整它，检查假设，等等的频率

彼得:是的，所以这种增长模式应该喂养你的整体营销策略，它应该是你的团队作为整体营销部门衡量的东西。

就像你在地图上粘贴你的别针，你指出了什么，说：“这就是营销将要做的。这是我们将被持责任的”？

所以对我来说，市场营销贡献了收入。比如我们在一天结束的时候会开什么车?我知道有些人不喜欢这样做，因为有多点触控归因和所有其他的跟踪之类的东西。

但我认为这是非常重要的，从收益的角度来看，这让市场营销占据了一席之地，我们说的是，我们实际上是通过我们所做的营销活动在一天结束的时候推动了收益。

因此，我认为，至少我一直在每月、每季度、甚至每周一次衡量这一点，有时当你接近季度末时，你真的需要推动你的营销团队，让他们想，“我们在哪里？我们说要做什么？我们没有达到目标吗？我们在前进吗？”

但归根结底，整个营销团队也应该与这些数字保持一致，以确保我们都站在同一个角度，并确保我们支持推动收入的活动。

凯瑟琳:是的。这似乎是一个很好的管理工具，市场领导者可以在团队会议中提取出来，用作脉搏检查。

彼得:是的,是的。它在营销签到时就会出现，在领导会议上也会出现。比如，领导力关心什么?当你坐下来谈一周、两周、一个月或其他领导团队的工作时，他们想听什么?

这些是他们关心的数字。他们不想听到这样的话:“哦，我们举办了一个网络研讨会，很有趣。”他们想看看，好吧，我们带来了多少线索?有多少人来过管道?从收益的角度来看，这意味着什么?

他们关心2020年市场营销需要准备好谈论的那些非常艰难的数字，比如我们实际的收入驱动效应。

建立以增长为导向的营销技术堆栈

凯瑟琳:你谈到了多点触控归类，以及市场营销对营收的贡献。为了实现这一点，你认为你需要什么样的技术堆栈?

彼得:是的，我认为这取决于你的组织规模，因为在Onna，我们是销售企业交易的，所以我们非常接近这个阶段，我们可以直接进入，分析交易，在电子表格中管理它，这是非常低的接触，最小的努力。

与之相反，如果你卖的是SMB，你卖的是每年50美元的合同，这是非常自助的，你需要有一个健全的归因系统在适当的地方，能够衡量。

因此，这不是我有过很多经验的东西，但从我与之交谈过的那些确实需要建立归因系统的人那里，人们推荐Bizible，这是一个非常好的多点接触归因工具，供他们使用。

不过，谢天谢地，我还没讲太多，对此我很高兴。

凯瑟琳:我能问问你们用的是什么技术吗?

彼得:是的，所以我们使用Pardot和Salesforce，我们还有一个销售OPS人员在我们的团队中，所以他们能够......就像我说，我们的销售和营销是我们的销售行动人们能够运行报告，为我们进行分组数据，拉动我们真正需要的任何数字或数据。

凯瑟琳:太棒了。你来安娜多久了?

彼得:我在安娜已经好几个月了。

为您的增长模式设定期望值

凯瑟琳:可以这不是你第一次扮演这样的角色。所以我很想知道，在期待方面，有人第一次尝试这个。。。我觉得这就像是设定整体KPI或设定职业发展目标。这似乎是随着时间的推移你会变得更好的事情之一。

那么，在你第一次或两次建立这样的模型时，你有什么经验?你认为一个人应该期望有多准确地走出大门?

彼得:是的，我想有几件事。我想，就像你第一次说的，你肯定会变得更好。但是你必须从某个地方开始。

这将是一个又一个迭代，希望它成为你自己的剧本，你可以带着它去任何地方，无论你在哪里都可以调整。

但这一切都始于实际上这样做，从某处开始，实际上改善它。

我认为第二件事是，你需要一个团队和一个领导团队，可以互相挑战，互相推动，互相坦诚。

因为我第一次这么做的时候，没人让我这么做。没人说这是我们需要的。我觉得我需要能够支持我所做的决定。

于是我去找我以前公司的CEO。我说:“嘿，这是我一直在研究的东西。这是一个MVP。它是轻量级的。请把它撕了，给我反馈，然后从头再来。”

第一，他很高兴我主动去做了。这不是他想要的，但它清晰地描绘了市场营销在做什么以及市场营销存在的原因。和他做。他把它撕成碎片。

他从CEO和创始人的角度告诉我，他想看到什么，我们的董事会关心什么，以及我应该关注什么，以帮助构建这个增长模型基金会的骨架。

所以我认为你肯定希望从一个领导者和一个团队那里得到这些。

我也明白不是每个人都有这样的团队。所以我认为是有一个网络,能够去同行,可以去其他你认识的人帮助构建出来,如果你不喜欢一个安全的地方,你需要去你的团队和一些比这更沉默寡言的MVP的版本。

凯瑟琳:是的，这是一个非常好的观点。我很感激你提出这一点，因为我认为可能有一些营销人员在想，“我们没有足够的信息，或者，”我没有一个技术堆栈可以给我这个。”

但在我看来，你的意思是，不要让这成为阻碍你前进的因素。如果你没有内部数据，你要么认识有可比数据的人，要么你可以通过谷歌找到行业平均水平。

但这听起来是值得的，从一些东西开始，然后迭代，随着你构建数据，你可以完善。

彼得:是的。是的,当然。我认为这很重要，再说一遍，如果你在一家没有人要求你这样做的公司，你建立了这个增长模型，并把它展示给他们，这在他们眼里是很重要的。

这些是他们想看到的东西。这些是他们关心的数字。这就是你如何在领导，投资者和每个人都想看到的情况下进行营销。

所以如果没有人问你，我会鼓励人们建立这些模型，展示营销的本质。

凯瑟琳:是的。是的，这是个很好的建议。我认为……它是什么?如今，营销主管的平均任期为18个月。

所以我相信很多听众首先想到的是，我如何为自己的成功做好准备，从而克服困难，坚持18个月以上?这是一个令人沮丧的数字。

彼得:它是。我认为，人们之所以会落入营销人员的陷阱，是因为一些原因。

就像营销人员需要展示他们在内部做什么。如果你不展示你所做的，如果你不分享你所做的，整天写代码的产品人员就会说，“哦，市场营销什么都不做。”

你需要展示你正在做的事情，并自豪地夸耀它们。分享你的工作是非常重要的。

就像在Onna，每当我的团队创造一些东西，做一些事情，我们有一个市场份额渠道，我们可以展示我们所做的一切，这样我们就可以展示我们所做的事情。

我们要对自己负责。如果有什么东西不符合我们的品牌标准，我们希望有人提醒我们。如果事情看起来不太好，我们希望人们对我们说出来，因为我们想要变得更好，我们想要承担责任。

第二点是营销人员从不执行，行动太慢。我们想让大家知道，我们是一个可以获得东西的部门，可以提升东西，提升MVP，并且能够迭代。

所以这是另一个方面，我们希望被认为是一个精明的团队，在合理的范围内快速。我们不希望人们来找我们，抛弃我们正在做的工作。

我的团队做的是营销冲刺，所以我们可以保护自己不受这些东西的影响。

我们有两周的优先事项，但我们可以告诉人们，我们可以设定预期，但下一个冲刺阶段，我们会把这个放进去，我们会在两到三周后给你答复，准备好一些东西。

凯瑟琳:是的，我喜欢这个营销分享渠道的想法。这是有趣的。个月前我采访了戴夫·格哈特他曾担任Drift的营销副总裁。他刚离开去接一个新角色。

但他说了很多关于分享你的工作，但更多的是在营销团队内部。我这样做已经有一段时间了。自从我第一次和他谈起，我就开始实施，效果很好。

但我没有做的是下一步，也就是你说的，那就是让团队之外的人分享营销。

我喜欢这样，因为你是对的。我想很多人确实认为营销人员只是坐在那里，就像有人曾经说过的，做艺术和手工艺，对吗？而且远不止这些。

不幸的是，我们做的很多工作都需要一段时间才能在公众面前展示出来。所以当他们准备好了，把这些碎片拿出来分享，我认为，是非常强大的。

我也要这样做。我要复制你的想法。

彼得:是的，我真的很喜欢它。我认为我听说了一些人喜欢的，“哦，我的团队害怕在内部分享东西。”这让我疑问，你怎么能害怕在内部分享东西，但可以在外部分享它们？

凯瑟琳:是的，这是一个不好的标志。

彼得:是啊，这真是个坏兆头。所以它只是促进好的工作，好的行为，好的行为。所以我非常喜欢它。

凯瑟琳:现在，你等到那些事情完成吗？换句话说，您是分享事物的草稿，还是您已分享完成，发货工作？

彼得:对于整个团队来说，我们分享的是已经完成的工作。我们有内部营销团队分享我们分享早期版本，早期草稿，以确保我们能搞定。但我们要向整个团队分享最终产品。

凯萨琳的两个问题

凯瑟琳:太好了。太棒了。我爱它。我很喜欢这个话题，我一定会把你们的幻灯片放到讲义里。

现在改变频道一点点，我有两个问题我总是问所有的客人。我很想知道你的想法。

第一个问题是，当你想到入境式营销时，你是否认为某个特定的公司或个人真的很厉害?

彼得:是的,当然。我认为Ryan Bonnici在G2那边的首席营销官，他的工作很出色。我认为他在那里建立了一支不可思议的球队。如果你没有在推特和Instagram上关注他，那就关注G2的瑞安·邦尼奇。他是这世上我最喜欢的首席营销官。

如果你想参加2020年的营销会议，看看G2 Reach会议．我想我是去年去的，那是第一年，布莱恩为所有的营销人员做了不可思议的事情。我鼓励大家去观察他，看看他在做什么。

凯瑟琳:是的，他非常有创造力。我也采访过他，所以我会把我对Ryan的采访链接放在节目笔记里，因为他说了一些他做过的很酷的事情轮毂点他也在G2人群中推出了这是一个很好的例子他非常有创造力，动作也很快。

彼得:他也只是一个非常好的人，真的很有趣。他也只是娱乐。如果你有机会与他交谈或观看他在那里的任何东西，他是真的。他很沉思。

他不只是谈论营销，他还谈到了正念，年轻营销人员的冒名顶替综合症。总的来说都是很棒的人，很棒的营销人员。我觉得他做得比任何人都好。

凯瑟琳:是的,同意了。

好，第二个问题。市场营销变化非常快。与我交谈过的许多营销人员都觉得自己在从消防水管里喝水。你个人是如何保持教育的?

彼得:是的，我认为市场营销正在迅速变化，但我认为基本面是经得起时间考验的。所以根据我的经历，我非常喜欢阅读营销方面的书籍。

我经常依靠的一件事就是戴尔·卡耐基的《如何赢得朋友和影响他人．如果你能理解同理心，理解人们的动机和需求，那就是营销的起点。我们试图影响人们。

我们试图同情人们，理解他们的问题，为他们提供价值。

我认为Elad Gil的高增长手册这是他写的一本书，概述了在SaaS公司任何人都可能遇到的任何事情。

然后取决于你的专业，比如你是做内容，文案，阅读之类的奥美广告，这是一本很好的文案书。

因此，根据你所经历的事情和你所扮演的角色，已经有很多书告诉你已经做过的事情的基础和原则，你应该做什么，以及已经被测试过的事情。

你不需要自己去学习。这些事情都已经做过了，所以要了解它，然后根据你正在经历的事情来添加你自己的味道。

凯瑟琳:我很高兴你提到了几本具体的书，因为我喜欢营销类的书。我身后的架子上有很多，如果你在听，就看不到。是的，我读过奥美的广告，但我没有读过你提到的其他几本。

我的小技巧是，我喜欢在Audible上以1.5的速度听它们。但如果这是一本有很多内容的书，我就会拿到纸质版，同时做这些，这样我就可以在书页上做标记了。这是一种快速完成事情的好方法，不需要……

彼得:是的。是的，我认为有声书很好，因为你可以在通勤途中阅读它们。他们已经好了。但对于我真正喜欢的书，我喜欢有一本实体书，在上面划重点，写东西。这是很难打败的。

如何与彼得联系

凯瑟琳:是的,100%。这些建议我都喜欢，彼得。如果有人想了解更多关于Onna的信息，或者关于增长模型的话题，或者他们只是想联系你，那么他们在网上找到你的最佳方式是什么?

彼得:人们可以在推特上关注我@peterschroederr有两个Rs。如果你对此有任何疑问，请随时发电子邮件给我peter@onna.com.．

很高兴随时与任何人交谈，帮助那些第一次想经历这一切的人，并带他们走过这一切。正如成长建模一样，我也喜欢与人们一起进行职业建模，建立自己的职业和下一步，以及他们想去的地方。所以这两个话题都很受欢迎。

你知道下一步该怎么做。。。

凯瑟琳:这是令人难以置信的慷慨。非常感谢。如果您正在聆听，我将在节目说明中将链接放在那些东西中，所以如果您想达到彼得，那么就在那里。

如果你听了，你学到了一些新东西，或者你喜欢你听到的，请考虑在苹果播客上留下五星评价这有助于我们通过新听众找到，我真的很欣赏它。非常感谢你，彼得。我欣赏今天与我们共享的一切。

彼得:非常感谢你们邀请我。我玩得很开心。希望大家喜欢。

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