作为一名新领导者，你如何做到既负责又不受控制?

这是我整个职业生涯中遇到的最严峻的挑战之一组织领导无论是在军队还是在平民生活中，我都要对自己无法控制的结果负责。

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这就是生活中的一个事实作为一个领导人；你不再是行为人了。相反，你是工作的领导者。

如果领导是你人生道路上的一个角色，随着你职业生涯的发展，你会越来越远离直接工作的人，但他们仍然会直接带来你所拥有的结果和成果。

作为一名新领导人，这是你要克服的最困难的挑战之一。为了说明我的意思，让我告诉你一个小故事。

我知道我要为发生或未发生的一切负责

我记得在后备军官训练营学到的第一件事是，在我未来的大多数角色中，我都要对发生或未发生的一切负责。这意味着，作为排长，与我的排有关的一切都是我的责任，不管我是否真的触碰了它。作为一名连长，情况也是如此。

一开始，这完全是压倒性的。

我的排有很多事情要做，有很多地方可能会出问题。我也知道我不可能无处不在，做所有的事情，但我仍然要对所有的事情负责。

所以，我想我做了许多年轻领导人会做的事情。我仍然尝试着去任何地方，做任何事。

(对于任何老兵来说，你可能会笑着说一个年轻的少尉(2LT)或少尉试图“负责”，看起来完全迷失了方向。)

后来，2012年夏末，我在阿富汗当上了连长，当时我所在的部队正被重新部署回布拉格堡。当我担任这个职位时，我又一次被推上了领导的位置，现在我要对公司做的和没做的所有事情负责。

我选择了一条不同的道路，而不是回到年轻的2LT Duprey，试图成为每个人的一切——本质上是微观管理。这一次我会想出如何为我的公司的成功设置条件，而不是什么都不做，只靠决心把所有事情做好。

这种新方法有效吗?

我的指挥生涯并不完美。坦率地说，事实远非如此。

然而，我们成功了。我们并不总是把每件事都做得完美无缺，但我们尽了我们所能。我们也不是一家追求完美的公司。相反，我们是一家一直在学习的公司，因此，当需要时，我们可以把我们的工作作为更大使命的一部分。

士气高昂。

领导发展。

我离开司令部的那一天是我一生中最艰难也是最有意义的一天。(说实话，当我写最后那句话的时候，一想到我作为6号狗——第504空降步兵团第1营指挥官的日子，我就被一种非常原始的情感所征服。)

我并不是在提供一个秘密的技巧，让你自动变得更适应这个事实，即你要对你不能直接控制的东西负责。我要分享的是我今天是如何解决这个问题的——也是我在指挥期间是如何解决这个问题的。

你可能会问:“我该从哪里开始呢?”

答案是，你首先要建立自己和团队的意识。我不知道六年前我在指挥的时候会不会说这句话，但这绝对是我现在坚信的起点。

如果你缺乏这个必要自我意识和他人意识，你就无法准确评估你的行为对你和你的团队产生了怎样的影响。所以，这就是你需要开始的地方。

有很多方法可以解决这个问题。你可以和教练或导师一起工作，你可以向你的团队或经理寻求反馈，或者你可以找到另一种方法来帮助你联系并更清楚地意识到你的行为。

对我来说，这些都是我做的。我曾经(现在仍在)与教练和老师一起工作。我的团队对我进行了全面的评估。我从我的领导那里得到了反馈，我采用了非常强的冥想练习．

所有这些都让我对自己有了更强的认识，尽管我仍然有很多盲点。关键在于，一旦你有了一定程度的自我意识，当盲点被发现时，你就会自然地减少防御，更愿意倾听。

当你做这些工作时(这可能会成为一篇单独的文章)，变得更有自我意识，你也会变得更适应你周围的人。你会意识到别人。这是指你有能力感知人们的感受。

有些人会称之为“读懂房间”。

这些技能让你知道你的行为和语言是如何影响你的团队的，无论好坏，这让你能够有效地领导他们。

“好吧，我正在研究意识，但接下来呢?”

除了意识之外，作为领导者，你的重点应该是为成功创造条件。

我知道这是一个意味深长的短语，但它最好地描述了你需要做什么，如果你要能够处理的现实摆在你面前。

那么，让我们来分析一下。

让你的团队完成所有事情的唯一方法就是授权。这是一个很简单的事实，如果你不授权，你就会被困在做所有的工作，这会让你完全不知所措。此外，这会让你的团队无事可做(插入沮丧的团队)，这通常导致无法实现目标或完成需要完成的事情。

然而，我继续看到的问题是，领导人——尤其是新领导人——害怕授权．

他们被困在一个心理循环中，在这个循环中，他们告诉自己，他们是唯一能处理手头任务的人;从本质上说，这是放弃他们作为领导者的角色，回到他们之前作为个人贡献者的角色。

那么，我们如何打破这个循环呢?

这是条件设置真正开始的地方。我们需要从设定期望和教育我们的团队开始。

这可以很简单，比如确保他们理解对他们的期望，教你的团队如何执行他们不知道如何做的新任务，或者告诉他们在哪里自学。

这里的关键是，我们不是简单地成为领导者，并期望我们的员工知道如何做需要做的事情。相反，我们通过一遍又一遍地教育他们来定下基调，这样我们就可以组建一支能够处理工作并实现可能的目标的团队。

如果你是一位新领导人(或者坦率地说，任何类型的领导人)，你感到整个世界的重担都压在你的肩膀上，你会陷入“除了我没人能做到”的综合症。所以，花点时间想想，你对你的团队的教育有多好，让他们能够做需要做的事情。

这是一个你可能需要减速来加速的时刻——或者，正如我们过去在军队里说的，“慢即是平稳，平稳即是快速。”这意味着你可能需要停下来，做一些培训，专注于确保你的团队明白他们需要做什么，然后授权。

当我成为指挥官时，这是我知道的第一件需要做的事。

在我最初与排长(负责一个大约20名伞兵的排的下级军官)进行咨询时，我明确表示我不会做他们的工作。我们讨论了对他们的期望，去哪里寻求指导(他们的排长、班长和条令)并把事情弄清楚。

当我观察和与每个排长一起工作时，我会在需要工作的领域指导他们。我会帮助引导他们找到答案，而不是为他们做。这就产生了一群自给自足的年轻领导者，他们知道如何采取主动，让事情发生，而不需要指挥官的参与。

这个简单的想法就是明确地列出期望，根据需要教育他们，并告诉他们在哪里接受教育，这让我的命令成为我生命中最有价值的阶段之一。

“我已经获得了意识，我已经授权了，现在该怎么办?”

一旦你有效地开始委派任务，现在就是你真正授权给你的团队或组织的时候了。

当你第一次开始授权时，你可能会告诉人们需要做什么，为什么需要做，以及他们需要怎么做。这会让你完成任务，但它不会授权和激励你的团队。

下一步就是告诉他们要做什么，为什么要做，并让他们找出完成任务的方法。

你们中的一些人可能会认为这是灾难的秘诀……但没关系。

为了确保事情不会失控，你在时间、资源或其他你可能担心的事情周围设置了一些围栏。

当你给你的员工执行任务的自由，在一定的范围内，他们会获得一种自主权的感觉。丹尼尔·平克(Daniel Pink)在他的书中阐述了自主性如何成为内在专注的人激励的关键因素开车。

他们对自己所做的事情有一种控制感。如果你正在阅读这篇文章，可以肯定的是，至少在一定程度上，你是出于内在动机。

所以让我问你:

你什么时候工作效率最高?当你的老板告诉你该做什么，或者她给你一套需要解决的问题时?

我猜你可能讨厌前者，而对后者感到非常兴奋。那么你和你的团队有什么不同呢?

“我已经授权，我已经给了团队我该做什么，为什么——现在我该做什么?”

这就是你作为领导者可能开始感到不安的地方。

你已经委派了所有你能委派的工作，你已经给了团队一些限制，但却让他们自己想办法完成任务，现在你的肚子里有一种半恶心的感觉……

关键是要知道你已经给你的团队委派和授权了正确的数量。如果你没有感到不舒服，那么我会让你回去看看你是如何委派和授权的。

我的直觉告诉我，你很可能在事无巨细地管理。

那么，在这种不舒服的情况下我们应该做些什么呢?我们现在应该做些什么呢?

首先，我们拥抱不适。我们庆祝我们如何领导我们的团队。然后我们做领导者该做的事，跟进、评估、指导和优化。

让我们从跟进开始。

这并不意味着你要在Slack上每五分钟更新一次状态。相反，它意味着查看数据，查看计划，并在正确的时间提出问题，以确保一切正常。

这可以是一系列的状态会议，一个包含里程碑的共享文档，或者只是时不时地与你的团队或你委派任务的领导进行核对。

当你跟进时，你将有机会评估事情进展如何。这将使您能够对您的团队进行一些指导(另一种形式的教育)，这将导致优化任务或任务的处理方式。

在许多情况下，你只需要跟进，向团队表明你仍在投入，但你不需要指导或优化，因为你的团队已经在内部。

这里的关键是，如果我们给我们的人民自由和自主权，去弄清楚如何把事情做好，我们仍然有责任跟进并确保取得进展。

就像孩子们说的，这就是茶……

（编者按:克里斯的永久档案显示，他已经超过35岁了，而且还说过“把茶洒了”。)

这就是我们，作为组织领导人可以对发生或不发生的一切负责，而不会失去它。

在我的军旅生涯中，正如我告诉过你的，我两者都经历过。我是一个事无巨细的管理者，试图自己完成所有事情，我也是一个学会如何授权和授权的领导者。

通过这些经历，我学会了如何在不直接控制一切的情况下对一切负责，并没有简单的答案。这里的关键，就像我们面临的几乎所有领导力挑战一样，是我们如何应对挑战。

我们让它主宰我们吗?还是每天都带着“来吧，我能行”的精神面对它?

当我们被它控制时，我们就放弃了。我们要么事无巨细地管理，要么干脆不把事情做好。当我们说“实现它”时，我们承认我们必须信任我们的团队，我们必须教育、委派和授权。

简单地说，我们必须领导。